Processes and People: A contradiction? or Prozesse und Personen: Ein Widerspruch?

Welcome, today our guest blogger is Volkmar Völzke, President and Business Process Principle at NewPace Consulting ( and we are going to try something a bit different. Because of our large following in countries that also understand German, we are going to supply the blog today in both English and German.  The German version follows the English version.  It’s something new we hope you will like…let us know!  

One of the common denominators of business managers and experts in discussions on an organization’s performance is:  It’s all about our people!”  Or, if you come from the IT-perspective: “It is all about Information Technology,” but that is another story for which I ran a discussion on LinkedIn some weeks ago, see here.

Another common statement heard with companies contemplating BPM projects is: “People are restricted and discouraged by too much business process management!”  Wow! Nothing can be farther from the truth!

I would agree there is one specific example where too much process work can be frustrating and this can happen to any company where people are restricted and discouraged by business processes, if these processes are managed in a wrong way, ignoring people or acting even against them.  A great example of a disastrous practice impacting BPM is “management by policy.”  

So if this is the case with your company, where bad or short sighted management has brought about a lack of enthusiasm for BPM, the question becomes “Who will win if people and processes don’t fit?”   I believe the answer is in almost all the cases:  People over process.  People will always find ways to work around messy processes regardless of its impact on company performance or they decide to leave the company Both outcomes do not improve the organizations’ performance sustainably.

Here is my first rule of Process and People: People can and will collaborate effectively, efficiently and sustainably for the sake of an organization’s performance only if their tasks are based on effective, efficient and sustainable business processes.

This statement sounds simple, and yet, many organizations often ignore it.

Keep in mind these two supporting points:

  • Business processes are created and run by people anyway, no matter if explicitly defined or documented.

If the “officially” defined processes are too complex, not working or not understood, people will create their own ones, which better serve their needs – but not necessarily the company’s objectives. So the question for an organization is not: “Should we run business process management?” Instead, the right question is: “Should we manage the business processes in order to ensure the achievement of organization’s objectives through real process execution?”

  • Business process management creates a framework for employees’ creativity to achieve better business results.
    In most organizations people are continuously distracted by weird or non-coordinated processes. Those distractions have an enormous effect on productivity: not only working hours will be wasted. More importantly, this burns energy and motivation. A good example is seen in the simple disruption taking place when a laptop fails and the IT process takes too long to solve the problem, users lose access to important data and applications, the work stagnates, productivity declines, output suffers, customers find other more responsive organizations, etc.

Similar problems which effect corporation’s  output occur when processes are not focused on effectively supporting the most effective way to do business AND support the employee to do his/her job most efficiently. Processes should not be designed just to keep an employee utilized or busy. Streamlining and cleaning up these supporting processes brings an immediate positive effect on the organization’s performance and on the motivation and energy of people. They can focus on the tasks for which they are employed.  As Michael Hammer has said: “Process is not the opposite of creativity, it is the opposite of chaos.”

Now then, the question becomes how does one achieve the implementation of business process management to effectively maximize employee output, energy and time? There are many parameters and prerequisites.  The two I feel are most important and would like here are:

  • Business process management is not a technical but a human topic.
    In almost all organizations – even in highly automated ones – the majority of process steps run still manually or with important manual support. As a result, business processes need to be designed right from the beginning in a way that people can handle them – and not as a vehicle to ensure the implementation of IT systems. Unfortunately, the latter seems to be promoted by a wrongly understood SOA and is common practice in most IT implementation projects.
  • Business processes improve the organization’s performance only if they are really executed by the people.
    Sounds simple but it is not. Real process execution (or fidelity) is not the design of some presentation slides or process flows in BPM software. It is the day-to-day execution of each process step by the people “in the trenches”. Of course, these people will only execute processes that match their needs or get at least their understanding.

That’s the way I see the link between people, processes and Business Process Management.  Of course (and maybe no surprise to this audience) it is not what I see in the reality in 80% of the cases I encounter. So let’s change this current status and improve the performance of organizations. Business Process Management – if practiced in the right way – is the best means of improving business performance and unlocking people’s creativity and energy at the same time.


Prozesse und Personen: Ein Widerspruch?


Manager und Experten sind sich meist in einem Punkt einig, wenn es um die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation geht: „Es hängt alles von den Mitarbeitern ab!” Oder, aus der Perspektive von IT-Vertretern: „Alles hängt von der


Informationstechnologie ab”, allerdings ist das ein anderes Thema, zu dem ich kürzlich eine Diskussion auf LinkedIn geführt hatte, siehe hier.

Eine andere Aussage zu Geschäftsprozessmanagement ist häufig: „Mitarbeiter werden eingeengt und demotiviert durch zu viele Prozesse!” Erstaunlich! Kaum eine Aussage kann irreführender sein!

OK, es gibt natürlich schon den Fall, dass Geschäftsprozesse zu Frustration und Demotivation führen. Das passiert immer dann, wenn Prozessmanagement falsch angewendet wird, also die Prozesse so angelegt sind, dass die Mitarbeiter ignoriert oder gar in ihrer Arbeit behindert werden. Ein einfaches Beispiel ist leider oft „Management durch Arbeitsanweisungen”, das eben nichts mit wirklichem Prozessmanagement zu tun hat.

Ein interessanter Punkt, der häufig ignoriert wird, ist, dass Mitarbeiter fast immer clever genug sind, Prozessvorschriften und Arbeitsanweisungen zu umgehen, wenn sie nicht zu den Arbeitsabläufen passen. Sie schaffen dann eine eigene Prozesswirklichkeit, die zwar für den Einzelnen funktioniert, aber nicht unbedingt viel mit den Unternehmenszielen zu tun hat (und schon gar nichts mit dem, was die Vorschriften bezwecken). Eine andere Konsequenz für intelligente Mitarbeiter ist die (innere oder offene) Kündigung. Auch das trägt nicht zu den Unternehmenszielen bei.

Als Konsequenz hier meine erste These über „Prozesse und Personen”: Mitarbeiter können und werden genau dann effektiv, effizient und nachhaltig die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern, wenn ihre Arbeit auf effektiven, effizienten und nachhaltigen Geschäftsprozessen basiert.

Diese Aussage klingt einfach und wird doch in vielen Fällen ignoriert.

Zwei Punkte illustrieren meine These:

  • Geschäftsprozesse werden sowieso von Mitarbeitern durchgeführt, unabhängig davon, ob sie explizit definiert oder dokumentiert sind.

Wenn die „offiziellen” Prozesse zu kompliziert sind, nicht funktionieren oder nicht verstanden werden, entwickeln die Mitarbeiter selbst welche, die zu ihren Aufgaben passen – aber nicht immer mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Die Frage für ein Unternehmen ist also nicht: „Sollen wir Geschäftsprozessmanagement einführen?” Die richtige und sinnvolle Frage lautet vielmehr: „Sollten wir die Geschäftsprozesse so steuern, dass das Erreichen der Unternehmensziele durch tatsächliche Ausführung der definierten Prozessschritte unterstützt wird?”

  • Geschäftsprozessmanagement bietet den Rahmen für die Kreativität von Mitarbeitern, damit sie die Erreichung der Geschäftsziele maximal unterstützen.

In den meisten Organisationen werden die Mitarbeiter immer wieder von unverständlichen oder unkoordinierten Prozessen in ihrer eigentlichen Arbeit gestört. Der Effekt auf Produktivität ist enorm: Es werden nicht nur Arbeitsstunden verschwendet, sondern – und das ist viel wichtiger – Energie und Motivation wird zerstört. Ein bekanntes Beispiel sind Computerprobleme, deren Lösung zu lange dauert wegen unklarer IT-Prozesse: Anwender kommen nicht mehr an wichtige Daten und Programme, können ihre Arbeit nicht zu Ende bringen, Produktivität nimmt ab, eventuell springen sogar Kunden ab wegen längerer Bearbeitungszeiten von Anfragen etc.

Ähnliche Probleme treten auf, wenn Prozesse nicht so gestaltet sind, dass sie gleichzeitig die zu den Unternehmenszielen beitragen UND Mitarbeiter in ihrer Arbeit unterstützen. Manchmal hat man den Eindruck, Prozesse sind dazu da, Mitarbeiter beschäftigt zu halten. Vereinfachung und Vereinheitlichung von Prozessen hat meist einen unmittelbaren positiven Effekt auf Motivation und Energie der Mitarbeiter: Sie können sich voll auf ihre eigentlichen Aufgabe konzentrieren.

In den Worten von Michael Hammer: „Prozess ist nicht das Gegenteil von Kreativität, es ist das Gegenteil von Chaos.”

Wie implementiert man also Geschäftsprozessmanagement so, dass die Arbeitsergebnisse, Energie und produktive Zeit von Mitarbeitern optimiert werden? Hierfür gibt es viele Parameter und Voraussetzungen. Ich sehe die beiden folgenden als essentiell:

  • Geschäftsprozessmanagement ist kein technisches, sondern ein menschliches Thema.

In fast allen Organisationen – auch in hochautomatisierten – wird die Mehrheit der wichtigen Prozessschritte nach wie vor manuell ausgeführt oder zumindest manuell unterstützt. Folglich sollten Geschäftsprozesse von Beginn an so gestaltet sein, dass Personen sie optimal bedienen können – und nicht als Hilfsmittel für die Implementierung von IT-Systemen. Letzteres scheint leider durch eine falsch verstandene SOA unterstützt zu werden und ist die Regel bei den meisten IT-Implementierungsprojekten.

  • Geschäftsprozesse verbessern nur dann die Produktivität von Organisationen, wenn sie tatsächlich von den Mitarbeitern ausgeführt werden.

Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Tatsächliche Ausführung der einzelnen Prozessschritte hat nichts mit hübschen Prozessdarstellungen auf PowerPoint-Folien oder anderer Software zu tun. Es ist vielmehr die tägliche Ausführung jedes einzelnen vorgesehenen Prozessschrittes durch die Mitarbeiter „an der Front”. Und natürlich werden diese Mitarbeiter die Prozessschritte nur dann ausführen, wenn sie ihren Anforderungen entsprechen und verstanden werden.

Das ist meine Sichtweise auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Geschäftsprozessmanagement. Natürlich (und das ist sicher keine Überraschung für die Leser hier) ist die Realität in mindestens 80% der Fälle leider noch eine andere. Also gibt es genügend Potential, die Realität zu ändern und die Produktivität von Organisationen zu verbessern. Geschäftsprozessmanagement – richtig angewendet – ist das beste Mittel, um gleichzeitig dauerhaft Produktivität zu steigern und die volle Kreativität und Energie der Mitarbeiter zu nutzen.


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